Kerteza-4Fasenmodel®/ processen uitgelicht

In Nieuws by Anja Tolle

Kerteza-4Fasenmodel®/ processen uitgelicht
  Het belang van het besteden van aandacht  
aan processen bij verandertrajecten

 

 

In een optimaal werkende organisatie zijn besturende, ondersteunende en operationele processen duidelijk voor iedereen. Daarom is het bij verandertrajecten van groot belang aandacht te besteden aan de processen.

Wat wordt onder processen verstaan?
Rorink en Öztürk beschrijven in hun boek ‘Management en Organisatie (2019)’ processen als de noodzakelijke activiteiten die een organisatie moet uitvoeren om de strategische doelstellingen te realiseren. Een proces bestaat uit 'een aantal opeenvolgende activiteiten of handelingen die een onderlinge samenhang vertonen, gericht op waardecreatie. Deze activiteiten of handelingen vormen een geheel.'

Een verandering vindt plaats op drie besturingsniveaus:

  • Richten is het besturen waarbij organisatiedoelstellingen als uitgangspunt voor strategie en beleid worden geformuleerd.  
  • Inrichten vindt plaats op het tactische niveau waarin processen in grote lijnen worden ontworpen en/of vernieuwd.  
  • Op het operationele niveau worden de processen, na nader te zijn uitgewerkt en geïmplementeerd, uitgevoerd en beheerst: het Verrichten.  

Bij verbeterprocessen of verandertrajecten neigt men vooral aandacht te besteden aan organisatiestructuur en management. Voor het realiseren van organisatiedoelen bij organisatieveranderingen is het minstens even belangrijk om aandacht te besteden aan het management van processen. Dit vindt plaats op zowel tactisch niveau (het inrichten) als operationeel niveau (het verrichten).

Als een organisatie de klant/patiënt/cliënt bij organisatieveranderingen meer centraal wil stellen, is het verstandig om ‘denken vanuit processen’ te introduceren. Rorink en Öztürk (2019) beschrijven dit procesdenken als een horizontaal georganiseerd proces met veel dynamiek. Bij redeneren vanuit organisatiestructuren wordt het proces verticaal (top down) georganiseerd. Bij dit organisatiedenken ligt de focus met name op efficiëntie en flexibiliteit binnen de interne organisatie. Bij klant/patiënt/cliënt gerichte processen wordt nagedacht over activiteiten die daadwerkelijk waarde toevoegen aan een product of dienst die door klanten/patiënten/cliënten gewaardeerd worden, de klantwaarde. Het toepassen en combineren van de beide denkrichtingen, zal bijdragen aan het realiseren van een geslaagde organisatieverandering en de (door)ontwikkeling naar een zo optimaal mogelijk werkende organisatie.

Het is belangrijk vooraf in het verandertraject helder te hebben welke richting de organisatie op wil. Wat wordt daadwerkelijk beoogd met de verandering en op welk vlak moet de verandering plaatsvinden. Door stil te staan bij de wijze waarop bestaande processen zijn georganiseerd en worden uitgevoerd, kan vastgesteld worden of deze voldoende aansluiten bij de beoogde doelen en gewenste veranderingen.

Om tijdens en na invoering van aangepaste of nieuwe processen te kunnen sturen en/of beheersen, zijn vastgestelde prestatie-indicatoren (KPI's) en normen zeer behulpzaam. Tevens dienen beheersmaatregelen, zoals het inrichten van een dashboard en/of een risicomanagement- en kwaliteitsmanagementsysteem, beschikbaar te zijn. De realisatie van de organisatiedoelstellingen en strategie kan op deze wijze gemonitord en zo nodig bijgestuurd worden.

Procesmanagement begeleidt en stuurt een verandertraject naar het beoogde doel en resultaat, doordat betrokken partijen nauw samenwerken aan het doel. Procesmanagement kan zich richten op zowel het verbeteren van bestaande operationele processen als op het ontwerpen van nieuwe processen; zowel op de interne processen als op processen die over de grenzen van een organisatie heen gaan (ketenzorg).

Procesmanagement kan leiden tot:

  • meer effectiviteit en efficiëntie,  
  • eenduidige afspraken die vastgelegd worden,  
  • betere beheersbaarheid van de organisatie door sturing op basis van vooraf vastgestelde KPI's en normen.  

Tevens kan procesmanagement bijdragen aan het lerend vermogen van de organisatie, door medewerkers te betrekken bij het in kaart brengen van processen. Het leert medewerkers verder te kijken dan de eigen werkplek of het eigen organisatieonderdeel en maakt knelpunten in processen en de samenwerking binnen en tussen afdelingen duidelijk (Rorink en Öztürk, 2019). Kerteza heeft adviseurs die uw organisatie hierbij kunnen begeleiden en ondersteunen.

Bij procesveranderingen en- verbeteringen spelen leidinggevenden en medewerkers immers een belangrijke rol. Tevens is voor het optimaal kunnen uitvoeren van processen een passende organisatiestructuur nodig, welke weer onlosmakelijk verbonden is aan een organisatiecultuur.

Passend binnen de visie van ons Kerteza-4Fasenmodel® vinden wij het dan ook van belang om bij de start van een traject inzicht te krijgen in de situatie rondom al de hierboven genoemde thema's. Dit is de basis van ons model. Voor het thema 'Processen' kan hierbij gedacht worden aan inzicht verkrijgen in (hoofd) processen, zoals de financiële performance, het kwaliteits- en veiligheidsmanagementsysteem, ICT, logistiek en risicomanagement. Hieruit kan blijken dat tijdens het traject van de organisatieverandering aan één of meer van deze aspecten extra aandacht besteed moet worden, ten behoeve van het behalen van het beoogde resultaat.

Gedurende het traject van verandering wordt in lijn met ons Kerteza-4Fasenmodel® veel aandacht besteed aan tussentijdse evaluaties om te bepalen of de ingezette activiteiten, zoals aanpassingen in processen, (blijven) leiden naar de beoogde doelstellingen en gewenste situatie. Aan het eind van het traject wordt een eindevaluatie uitgevoerd, waarin onder andere wordt meegenomen of vastgestelde (nieuwe) KPI's verbetering vertonen of dat normen wellicht reeds zijn behaald.

Literatuur
Rorink, F., Öztürk, B. (2019) Management en Organisatie. Uitgeverij Pearson Benelux bv, Amsterdam, 2e editie.