Organisaties zijn complexe ‘systemen’ waarin mensen samenwerken met als doel het realiseren van de organisatiedoelstellingen. Binnen de gezondheidszorg zal dit vaak zijn: “het leveren van de best mogelijke zorg”.

Binnen organisaties is er constant interactie op het gebied van strategie, management, cultuur, processen, organisatiestructuur en HRM-. Veranderingen in organisaties zullen niet automatisch tot veranderingen in gedrag leiden wanneer alleen de structuur, de processen en/of de technologie wordt aangepast. Voor het realiseren van veranderingen in gedrag moet naast aandacht voor de harde kant (strategie, de structuur en de technologie) ook de nodige tijd en energie gestoken worden in de zachte kant van de organisatie (organisatiecultuur en HRM). In verandertrajecten moet die zachte kant ook meegenomen worden om de beoogde gedragsveranderingen te realiseren en borgen.
De betekenis van het thema ‘strategie’ binnen het Kerteza-4fasenmodel® zit in het helder krijgen van de doelstellingen die een organisatie heeft, inclusief het vaststellen van de weg waarlangs men deze doelstellingen wil bereiken. De meeste organisaties hebben daarvoor een strategisch plan waarin ze de strategie voor de komende periode, met een tijdshorizon van meerdere jaren, vastleggen. Een strategie geeft houvast bij het nemen van langetermijnbeslissingen, bij het maken van keuzes om te bepalen welke activiteiten, diensten en investeringen wel of niet te doen. Een heldere strategie is van belang om verwarring en misverstanden bij management, medewerkers en klanten te voorkomen door het schetsen van het gewenste toekomstbeeld. Dat is ondersteunend om management en medewerkers uit te leggen waarom bepaalde veranderingen in gang gezet worden.
Daarom is het belangrijk om een heldere strategische koers te formuleren en deze koers te delen met de betrokkenen in geval van een voorgenomen verandering.

De aanpak van het veranderingsproces kan op weerstand stuiten wanneer:

• onvoldoende steun voor de verandering wordt verkregen (draagvlak);
• de veranderdoelen niet helder zijn;
• sprake is van onvoldoende of onduidelijke communicatie over de aanpak van het veranderingsproces;
• het managen van de verandering onvoldoende aandacht krijgt;
• mensen die betrokken zijn bij de veranderingen over onvoldoende competenties beschikken om de beoogde verandering te faciliteren en te ondersteunen.

De enige echte ‘beste’ manier om te veranderen bestaat helaas niet. Het is een complex proces met vele mogelijke beren op de weg. Het is van belang om deze vroegtijdig te herkennen. Het is de kunst om een passende veranderaanpak te kiezen die aansluit op de situatie, de organisatie en de mensen die er werken. Het kiezen van die aanpak vereist inzicht in de veranderstrategie, in de fasering van het traject, in het betrekken van de juiste medewerkers en competenties en in hoe juist en gepast communiceren. Bovendien is onderweg een repertoire aan interventietools nodig.

Zorg in ieder geval dat voorafgaand aan de beoogde verandering helder is:

• waarom de verandering gewenst is;
• welke ambities spelen bij welke spelers;
• welke veranderingen noodzakelijk zijn en welke nice to have zijn;
• welke route naar de toekomst de organisatie voor ogen heeft;
• binnen welk tijdsbestek de verandering moet gerealiseerd worden.

En vergeet niet: veranderen gaat over mensen. Hou er rekening mee dat de mensen bij de verandering betrokken moeten worden. Hou rekening met hun eigen ambities en stel vooral vast welke rol en ruimte de mensen zelf mogen invullen tijdens een veranderingsproces.

Wil u graag weten waarom wij de structuur meenemen in ons Kerteza-4Fasenmodel®?
Lees het hier in deze blog!