We werkten bij de uitvoering van deze opdracht volgens het Kerteza 4-Fasenmodel®. Daarbij vertrokken we niet vanuit vooraf bepaalde oplossingen, maar vanuit de concrete werking en eigenheid van de ziekenhuisapotheek.

Inventarisatie en ambitie

We startten met interviews, observaties op de werkvloer en gesprekken met medewerkers van de ziekenhuisapotheek. Daarbij keken we breder dan processen alleen: ook samenwerking, communicatie, leiderschap, verantwoordelijkheden, lopende projecten en prioriteiten werden meegenomen.

Diagnose en ontwerp

Een ziekenhuisapotheek is een omgeving waarin de continuïteit van de farmaceutische zorg steeds gegarandeerd moet blijven. Daarom werden verbeteringen bewust geprioriteerd en waar nodig gefaseerd.

Samen met het team bepaalden we welke verbeteracties de grootste impact konden realiseren. We prioriteerden acties, richtten thematische werkgroepen op en optimaliseerden de bestaande communicatiestructuren.

Dankzij de participatieve aanpak ontstond er niet alleen meer draagvlak, maar ook eigenaarschap voor de uitvoering ervan.

Implementatie en borging

Bij de implementatie lag de focus op meer rust, duidelijkheid en eigenaarschap.

We optimaliseerden de governancestructuur, waarbij domeinverantwoordelijkheden van apothekers en apotheekassistenten opnieuw werden ingesteld en afgebakend via rolbeschrijvingen. Hierdoor konden de medewerkers meer leiderschap opnemen binnen hun expertise. Voor medewerkers werd tegelijk duidelijker bij wie ze voor welke thema's terecht konden.

Ook de communicatiestructuur werd vanuit diezelfde filosofie aangepakt.

De overlegstructuren werden opnieuw opgebouwd, zodat communicatie een vaste plaats kreeg in de dagelijkse werking. Niet alleen om informatie te delen, maar vooral om medewerkers actief te betrekken bij beslissingen en verbeteracties. Waar nodig ondersteunden we dit met praktische hulpmiddelen, zoals actie- en prioriteitenoverzichten en vergadertemplates.

Via thematische werkgroepen kregen medewerkers inspraak in de uitwerking van verbeteringen, werkten ze acties uit en volgden ze op. Hierdoor groeiden betrokkenheid en gedeelde verantwoordelijkheid binnen het team.

Sleutelfiguren binnen de ziekenhuisapotheek kregen daarnaast gerichte coaching en sparring om hun rol binnen de vernieuwde structuur en het verandertraject verder op te nemen.

Dezelfde aanpak werd toegepast op inhoudelijke verbetertrajecten. Zo brachten we via een procesanalyse van de magistrale bereidingen verbeterkansen in kaart. De verdere uitwerking werd bewust belegd bij de verantwoordelijke apotheker binnen de nieuwe governancestructuur. Zo werd procesverbetering gekoppeld aan intern eigenaarschap.

Evaluatie en borging

Borging was geen expliciete laatste stap, maar een aandachtspunt doorheen het volledige traject. Bij nieuwe afspraken en werkwijzen werd telkens bekeken wie na afloop eigenaar werd en binnen welke bestaande werkprocessen en overlegstructuren de opvolging kon plaatsvinden.

Daarnaast ontwikkelden we opvolgdocumenten en checklists voor onder meer de hoofdapotheker, HR business partner en directie.

Zo werd de externe ondersteuning stapsgewijs afgebouwd en beschikt de ziekenhuisapotheek over de structuren, verantwoordelijkheden en hulpmiddelen om zelf verder te werken aan de ingezette veranderingen. Die basis helpt de apotheek bovendien om nieuwe uitdagingen, waaronder de verdere implementatie van PIC/S, gestructureerd en met voldoende intern eigenaarschap aan te pakken.